HR в ІТ: від новачка до бізнес-партнера

[Катерина Осадчук — CEO міжнародного IT-рекрутингового агентства Indigo. 13 років у бізнесі, у минулому HR-директор і директор з організаційного розвитку, зокрема в IT.]

Пошук HR рівня бізнес-партнер — складний, тривалий, але виправданий. Якщо HR навчиться бути не лише рекрутером, а й вирішувати ключові завдання у менеджменті, це лише посилить бізнес (і власника теж). Я розповім, як із «звичайного» HR виростити сильного HR BP (Business Partner). Якого підходу потребує власник, що має робити HR-менеджер, як обом дивитися на бізнес і перейти на новий етап розвитку.

Що визначає роль HR у компанії:

1. етап розвитку бізнесу;
2. зрілість управлінської команди;
3. рівень професійного розвитку самого HR.

У HR-менеджменті рідко бувають прориви. Йдеться, радше, про ефективне застосування перевірених інструментів. Але навіть цей рівень для багатьох HR-ів в IT — недосяжний. Бо знань замало — потрібен досвід і практика. А де їх узяти?

Такі HR рідко залишаються надовго — зазвичай не більше двох років. І часто сам стартап не проживає більше.

Це типова ситуація з HR в IT, яка поступово стає критичною. IT-компанії починають дорослішати — зростають у кількості людей, доходах і розумінні того, що потрібно змінювати підхід до управління командою.

А от дорослих HR, які готові допомогти бізнесу правильно рости, в IT надзвичайно мало. Рекрутери є — навіть більше, ніж потрібно. Але ж ми знаємо, що кількість не визначає якість. Треба визнати — IT HR-спільноті ще належить пройти довгий шлях дорослішання.

Щоб мудро керувати процесами, потрібно розуміти не лише завдання, а й себе — власні сильні та слабкі сторони. І особливо — як вони застосовні для бізнесу.

Але один керівник не може одночасно і постійно виконувати роль адміністратора, штурмана і грамотного інтегратора — перегорить.

Тому найкорисніша якість керівника — вміти створювати комплементарну команду і поєднувати сильні сторони менеджерів на різних етапах розвитку бізнесу.

Коли організація прагне перейти від хаотичного стартапу до зрілої стабільної компанії, потрібно шукати людей з комплементарними до засновника ролями. Тобто, потрібні зрілі менеджери, яким можна делегувати частину бізнес-завдань. В іншому випадку компанія впадає в болісну залежність від засновника, який замикає на собі всі процеси і не встигає вирішувати стратегічні завдання.

Роль засновника — як роль завойовника: побачити нішу і потребу ринку. Його місія — придумати стратегію, налагодити партнерство і досягти потрібного результату.

Але в період переходу компанії на новий рівень потрібно підсилити себе ролями грамотного адміністратора і інтегратора процесів.

Одним із головних співробітників може стати HR — йому можна довірити роль «мудрої берегині вогнища», він наведе лад і інтегрує «воїнів» у згуртоване «військо». Але це має бути класний і внутрішньо зрілий спеціаліст.

Керівник і HR BP у період зростання компанії

На чому в першу чергу варто зосередитися власнику і HR бізнес-партнеру в період зростання компанії:

1. Визначити пріоритети

Керівник компанії повинен визначити основні пріоритети роботи і відкинути всі неприоритетні питання. Знайти 20% завдань, які ведуть до 80% результату.

Хто наш клієнт? Які його потреби ми задовольняємо? Яка наша унікальна торгова пропозиція? Наскільки бізнес-механізм налаштований на задоволення цих потреб? Де відбуваються збої? Які з них потрібно усунути в першу чергу? Що власник має право очікувати від HR на цьому етапі?

2. Проведення аналізу «вузьких місць»

HR повинен поговорити з групами співробітників: C-Level, ліди, інші ключові працівники. Розібратися, що болить, структурувати інформацію і визначити «вузькі зони», а разом з ними — HR-пріоритети.

HR повинен розрахувати і проаналізувати основні HR-метрики за минулий період і скласти прогнози, виходячи з бізнес-стратегії.

Особливо важливо:

1. Фактичні і прогнозовані доходи і витрати на одного працівника та ROI на персонал. Проаналізувати, наскільки зростання реальне і за рахунок чого.
2. Показники плинності кадрів загалом і по категоріях. З’ясувати, звідки найчастіше йдуть співробітники, а значить зрозуміти, де є проблеми з керівництвом, неринковими заробітними платами, неналагодженими процесами тощо.

Таким чином, HR зможе зрозуміти пріоритети і обговорити їх.

3. Навести порядок в обліку грошового потоку

Знайти людину (фінансового менеджера, аналітика), яка допоможе з фінансовим моделюванням і налагодить процеси бюджетування та обліку. Тут HR може допомогти лише з пошуком.

4. Сформувати організаційну структуру

HR повинен розуміти, як бізнес заробляє гроші. Як влаштований процес — від залучення клієнта до отримання грошей. Тільки вникаючи в кожен етап бізнесу, можна правильно сформувати структуру компанії, де будуть центри відповідальності, яким власник може делегувати частину повноважень.

Навести лад у функціоналі і «почистити ряди».

Якщо HR правильно:

1. сформував організаційну структуру,
2. провів аналіз функціоналу працівників, 
3. сформував профілі посад з точним розумінням, хто потрібен компанії, а хто ні.
   

тоді він може допомогти компанії навести лад у рядах — зазвичай на цьому етапі виявляються зайві ланки та low-performers, які ретельно маскувалися в хаосі.

5. Обмін інформацією

Більшість проблем зникне, якщо визначити пріоритети та розподілити обов’язки.

Також корисно:

1. впровадити щотижневі та щомісячні дайджести, щоб допомогти працівникам бути в єдиному інформаційному полі: які ключові успіхи, які труднощі в командах, хто прийшов, хто пішов і куди взагалі все рухається;
2. створити welcome-тренінги, handbook з місією, цінностями та «правилами гуртожитку». Це допоможе новоприбулим швидше адаптуватися.

6. Конструктивно вирішувати конфлікти

Для HR важливо бути медіатором. Уміти правильно вирішувати конфлікт, та ще й зробити з нього case-study, щоб кожен учасник безладу виніс досвід на майбутнє.

Завдання HR BP

Які ж завдання з’являються у HR рівня бізнес-партнера при переході на наступний етап зростання компанії?

1. Фіналізація чіткої організаційної структури та пошук менеджерів

На цьому етапі стає зрозуміло, яка організаційна структура потрібна компанії для реалізації своїх цілей. Формуються стабільні підрозділи, KPI окремих підрозділів і працівників. Виникає ясність, хто з менеджерів у цій структурі «на своєму місці» і здатен «потягнути» новий рівень завдань, а хто, на жаль, ні. Кого можна і потрібно розвивати, а кого замінити.

Адже на етапі появи й до активного зростання компанії — це часто друзі і родичі, які росли разом з бізнесом, але вже не здатні справлятися з новим рівнем завдань.

З’являються нові професійні менеджери. Точніше, це завдання HR — зрозуміти, які менеджери потрібні компанії (профілі) і залучити їх.

2. Розвиток працівників

Але не всіх менеджерів потрібно терміново змінювати. У компанії залишаються цінні здатні працівники, хранителі знань, і на цьому етапі завдання HR — допомогти перейти на інший рівень. Виникає потреба в системах оцінки результативності та компетентності, формуванні індивідуального плану розвитку, пошуку відповідного навчання та інших способів розвитку.

3. Об’єднання команди

На цьому етапі засновник починає розуміти, що бізнес готовий зростати, і в нього з’являється бажання рухатися далі, завойовувати нові території. Таким чином, на місце засновника компанії приходить професійний менеджер, який змінює підхід і стиль ухвалення рішень.

Нові менеджери часто зустрічають опозицію в обличчі «старих» працівників компанії, які звикли жити за своїми правилами і досить складно адаптуються до змін. Виникають конфліктні ситуації і поняття «ми» і «вони».

І тут важливе завдання HR — інтегрувати старих і нових працівників, допомагати конструктивно вирішувати конфлікти між ними.

HR повинен стати євангелістом компанії та її місії. В хід мають іти всі можливості та інструменти, щоб згуртувати команду навколо місії і задати спільний ритм або ту саму корпоративну культуру.

4. Performance-management і Compensation and Benefits

Залучення нових професійних менеджерів зазвичай коштує бізнесу грошей, їхні зарплати відрізняються від зарплат працівників, які росли разом з компанією. А така інформація поширюється легко і швидко. Виникають конфлікти.

Тут HR важливо:

1. Своєчасно провести порівняння (бенчмаркінг) заробітних плат і соцпакета з порівнюваним (референтним) ринком.
2. Провести аналіз по кожному працівнику, зіставляючи цінність для компанії, оплату і мотивацію (1-2-1 на допомогу) і ранжуючи за ризикованістю втрати. Таким чином можна зрозуміти, кому переглядати зарплату в першу чергу, кому — в другу, а кому — взагалі не переглядати.

Перевірка компетентності HR

За 10 років досвіду нашого агентства і мого особистого досвіду на посаді HRD нам вдалося вивести формулу, яка чудово працює для перевірки компетентності HR.

Управлінські компетенції:

1. Стратегічне мислення. Розуміння стратегії бізнесу. Уміння виявити вузькі місця в HR, які можуть вплинути на виконання стратегії: а це люди, процеси, корпоративна культура.
2. Правильне визначення пріоритетів і конкретизація завдань. Здатність чітко розуміти, які завдання потрібно вирішувати — уміння перекласти аналіз «вузьких місць» і стратегію компанії в HR-стратегію та операційний план.
3. Здатність працювати з цифрами та фінансовими показниками. Розуміти, що таке EBITDA, margin, gross profit margin, revenue / profit / costs per employee, cost per hire, turnover rate. Уміти скласти бюджет в гармонії зі стратегією і фінансовими можливостями.
4. Розуміння основ маркетингу. Поняття 4P (продукт, ціна, канали продажу, просування) застосовується і до роботи в HR. Важливо розуміти, який продукт, а точніше, ціннісну пропозицію для працівників і кандидатів (EVP — employee value proposition) ви «продаєте», через які канали комунікації та з якими інструментами. Важливо визначити вашу цільову аудиторію, уміти описати її портрет, сегментувати. Розуміти потреби споживача і знати, як їх можна задовольнити. Під цільовою аудиторією я розумію всіх стейкхолдерів HR — кандидатів, працівників, менеджмент, інвесторів, а також клієнтів компанії і державу. Базово розбиратись у digital-маркетингу.
5. Управління змінами. HR-партнеру потрібні такі знання: життєвий цикл компанії, нормальні та аномальні проблеми, пріоритетні ролі менеджменту. А також завдання та способи виходу з кризи на кожному етапі розвитку компанії. Які зміни в межах HR-напряму необхідно впроваджувати в процесі зростання та розвитку компанії? Як працювати з опором і керувати очікуваннями?
6. Управління проєктами. Усі ініціативи в HR слід розглядати як проєкти, оскільки в них є замовник і споживачі, для яких створюється цінність. Зазвичай HR-проєкт обмежений у часі та ресурсах. Тому варто знати ключові ознаки проєкту, як ставити цілі, каскадувати їх у завдання конкретних виконавців, а також формувати план проєкту та бюджет.
7. Управління людьми. Як правильно розподілити ролі? Як делегувати, контролювати, надавати зворотний зв’язок, щоб завдання були реалізовані в строк і найкращим чином?

Соціальні компетенції:

1. Комунікації. Бути щирим і дипломатичним. Уміти просто розповісти про складне зрозумілою для співрозмовника мовою.
2. Любов до людей. HR — це про людей. А працювати з людьми, якщо ти їх не любиш — надзвичайно складно. Тому внутрішня мотивація на те, щоб взаємодіяти і допомагати іншим — must-have.
3. Розуміння людей. Плюсом буде додаткова психологічна освіта.

Особистісні компетенції:

1. Оптимістичність. Впевненість у тому, що з будь-якої ситуації можна знайти вихід. Креативність. Пошук нестандартних ідей і підходів.
   
2. Зрілість. Розуміння своїх особливостей, слабких і сильних сторін, прийняття їх і впевненість у собі.

Професійні компетенції:

1. Пошук і підбір. Знання різних сорсингових методик і методик проведення інтерв’ю (структуроване, кейс-інтерв’ю, проєктивне, інтерв’ю за компетенціями тощо).
2. Адаптація. Основні принципи та етапи адаптації.
3. Оцінка компетенцій і результативності. Види оцінки, як і в яких випадках вони проводяться: атестація, 360 градусів, assessment center, тестування, оцінка за KPI тощо.
4. Розвиток персоналу. Формування індивідуального плану розвитку, принципи, методи та інструменти розвитку.
5. Компенсації та пільги. Уміння правильно провести/замовити бенчмаркінг ринку і застосувати його для аналізу ситуації в компанії та прийняття рішень, розуміння принципів справедливої оплати праці, види систем оплати праці, уміння сформувати бюджет на фонд оплати праці.
6. Мотивація та стимулювання. Розуміння різниці між мотивацією та стимулюванням, види мотивації та стимулювання, знання методик оцінки мотивів і здатність приймати рішення згідно з отриманою інформацією.
7. Адміністрування. Знання трудового законодавства і принципів організації кадрової роботи.

Загалом, як не крути — посил один:

До вибору HR-партнера, як і до будь-якої справи, потрібно підходити з холодним розумом і чітко сформованими цілями.

Гарний результат народжується лише зі взаємності між зрілими особистостями, які розуміють і несуть відповідальність за вклад у бізнес.